多部门协同作战

　　多部门协同作战是华泰联合投行的利器之一。据介绍，2009年华泰联合的投行体系加大与其他部门的协同合作力度：与公司研究体系的互动合作，提升投行项目价值挖掘和定价能力。本次号称“中国公关第一股”蓝色光标顺利过会，超额认购140倍就是公司投行借助概念挖掘和价值分析带动成功销售的创新尝试。2009年投行部门还与公司大经纪业务体系和机构销售部门联手，在投行业务基础上延伸客户服务范围，拓展大小非开户和机构经纪业务，开辟机构营销新渠道。

　　业内人士认为，多部门协同合作作战有着深刻的现实需求，很多项目尤其创业板项目涉及产业、概念日新月异，客户服务需求趋于多样化，全方位证券服务呼之欲出；这种多样化的背后，也造成投资者对项目专业性、价值潜力缺乏认知，这对投行业务项目挖掘、分析能力及机构营销提出新挑战。

　　华泰联合投行部的负责人也表示，虽然公司在战略规划上重视投行业务，但是在实际工作中要得到内部各方的认同和支持，要为客户提供全方位客户服务，仅凭投行体系一家之力难以成事，只有通过深度的部门合作资源共享，才能让投行走得更快走得更好。

　　强化后台管理

　　强化后台管理是利器之二。2009年华泰联合在投行内部项目管理上严把立项、内核、申报等各环节，确保项目质量。通过分工合作，对口支持方式加强项目沟通交流，强化对项目进展和问题的跟踪分析；对业绩下滑项目坚决撤回，提高保荐代表人使用效率，降低项目投入风险，确保成功率。在支持保障体系建设上，2009年投行体系对业务制度进行梳理完善，使之更适合业务需要，更好地发挥制度上激励先进、控制风险的积极作用；建立了投行项目信息管理系统，强化项目信息更新与跟踪；完善投行业务模版库、案例库、法规库和学习培训资料，为业务一线提供知识支持，为业务材料标准化铺平道路。后台管理和保障体系的升级为联合证券投行项目精细化运作提供了坚实后盾。

　　建设人才队伍

　　人才队伍是华泰联合证券的利器之三。据了解，2007年联合证券筹划“种子行动”拉开公司投行业务的筑基序幕，至今“种子行动”已开展了5期，种子行动的精英版“未来之星”也进行了2期，队伍建设成效斐然：2008年保荐代表人考试业内平均通过率18％，公司通过率达24％；2009年保荐代表人考试业内平均通过率24％，公司通过率高达36.6％，通过人数达34人，业内排名第一。目前相当多的“种子”已独当一面，一些优秀“种子”更是成为部门和团队的主力。

　　华泰联合相关人士坦言，“新股不败”的神话已然破灭，发行也面临巨大压力，由此引发业务格局可能发生根本改变，而且随着保荐代表人队伍的日益扩大，保荐代表人保有量已不是券商投行业务的决定因素，未来的投行业务竞争转而侧重于人员整体素质、后台保障体系、研发、销售等综合实力的竞争。